About IBM & Lenovo

华为的成功是一种必然，即使有变故也不能再阻挡其前进的脚步，这点我比作者可能还要乐观。

盛大的崛起带有偶然，现在的资本运作相当成功，但是也累积了诸多风险，最大的挑战就是收购企业的资源整合。我也比较看好盛大，相信盛大有希望成为全球最大的网络游戏开发商，但是其网上迪斯尼的梦想可能还会有较长的路，3到5年内应该会有一个答案。盛大最大的风险在于中国国内的政策多变性，尽管当前政府表示支持网络游戏，但是支持多久，怎么支持还有很多悬念，盛大的多元化经营及收购最大的意义就在于规避这种最大的风险。

至于中芯国际，前不久上海200余名芯片技术人员跳槽至新加坡的事件不知道您有没有得知？因为上海的高房价，导致收入不能很好的生活，聪明的人和有能力的人选择离开是很明智的选择。这不能拿来爱国和奉献等哄小孩的话来骗他们，毕竟生存是自然界第一需求，人更不能例外。当前中芯国际对于人才的待遇调整正在进行，但是与新加坡的薪资还有巨大差距，这点还需要更多努力。对于人才的尊重程度决定一个企业是否成功，中芯国际最大的挑战我看就是这个了。当然，至于中芯国际能否引领中国芯片业高速发展也有诸多悬念，单纯从国外引进生产线进行生产算不上高科技，充其量不过是高科技加工罢了。如果能够全部自己研发并且生产的话还说的过去。


至于联想，这次并购不能太过乐观，需要观察后再做决定。乐观是一种不错的生活态度，悲观的预测更能避免问题的产生，所以世界需要这两种观点。

在我看来，联想将面临诸多挑战：

一、战略的选择


联想的战略总的来说显得不是很成熟，四处出击漫无目的多元化见证着这一茫然，而年初的结构大裁员更引发了一场地震。联想的多元化进程并不顺利，2004财年，联想的手提设备、IT服务及契约加工等都出现了不同程度的营业亏损，而在此之前，联想在互联网领域早已败退，FM365 域名丢失的笑话也曾一度给 IT 界留下了诸多联想。多元化失利，国际化似乎成了联想管理层的必要选择。然而，自2002财年以来，联想的国际市场业务额逐步下滑。2002财年，联想的海外营业额为11.51亿港元，而到了2004财年则下滑为2.98亿港元。在联想集团发展20年之后，联想的海外业务只占联想总营业额的5%～7%，并且所谓的海外业务主要是生产加工及产品出口业务，没有真正意义上的品牌业务；


联想在收购IBM 的 PC 业务前，战略的调整还可以轻松进行，即使有所失误也不会有太大影响，能够在其他方面尽力弥补。但是相对于收购后庞大的新联想，战略调整将波及全球职员和机构，牵一发而动全身，一个小小的失误也会造成巨大的损失。联想现在还没有足够进行战略抉择的全球化人才，将来的全球策略将是一大挑战。


二、管理的差距


品牌国际化最大的拦路虎在于本地化，其成功在于国际化团队带来的本地销售策略。因此，联想必须保留住IBM PC团队，而这个团队的特色必然是IBM百年的文化底蕴与无与伦比的品牌自豪感。 那么，离国际化人才要求还有很大距离的联想中国人，如何来管理IBM PC全球高达10000多名员工呢？无须详细分析，可以很容易地看见联想所面临的严峻挑战。


首先，从IBM PC来看，IBM PC拥有10000多名员工，员工国籍数量高达数十个，每个区域拥有每个区域的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则，而这些始终是架在联想人与IBM PC全球员工之间一座不可逾越的大山。


加强管理则意味着需要向IBM PC的全球机构派出自己的员工，这自然对联想集团的人才团队提出了更加苛刻的要求，因为这些机构遍布在全球50个以上的国家，不仅仅在美国，联想人需要去适应全球各种各样的文化与生活习惯，联想人可以成为名副其实的世界大家庭了。同时，对联想而言，这可是一笔不菲的开支，而这笔开支无疑将成为联想电脑的巨大包袱的组成部分。而习惯了管理中国人的联想管理全球上万员工必然存在诸多不足，不可能一直借助 IBM 的管理团队来进行日常管理。成功的管理庞大的新联想也是一大挑战。


三、企业文化的融合


对于一个大公司来说，企业文化的成功意味着管理的成熟，而国内 99％的企业只是形成了口头上的企业文化，并没有在日常管理和规则中得到很好的体现，与这些发展多年的企业相比还非常的稚嫩。管理实际上是两个合并公司文化的冲突与融合。对IBM PC与联想电脑来说，一个近百年文化历史的公司与一家只有20年文化历史的公司相比，文化底蕴的厚度自然可以想见，那么，到底是IBM PC文化融合联想文化，还是联想文化来融合IBM PC的文化呢？对于联想来说，则是一个非常棘手的事情，以1个人或者一个小团队的力量，来与一个区域机构的IBM PC文化相抗衡，事情将会如何？这是一个值得联想注意的问题。


四、裁员问题


　　消息灵通人士透露，联想电脑的裁员计划实际上在数月前就开始制定，“与年初的大规模裁员一样，这次依旧属于结构性裁员，ＩＢＭ的大队人马即将进驻，可市场却不会立即成倍放大，裁员势在必行，许多联想中层干部已经得到高层暗示”。


在年初良性裁员之后，联想领军人物柳传志与杨元庆曾亲自向被裁员工表示歉意，但相关人士苦笑说：“我们不怀疑大老板的道歉诚意，可企业经营很难有太多感情成分，很多人已做好足够思想准备再聆听一次道歉。”


对于一个需要开源节流的企业来说，裁员是最为直接有效提升利润的方法，也被广泛采用。但是对于新的联想来说，裁员可能会成为一场噩梦。


IBM 的旧有员工对于 IBM 的感情要远比现在的联想深厚，对于未来必然惴惴不安，从国际一流的大公司被卖给一家国际上没有什么知名度的小公司，心理的落差可以想见。所以当中国本土传来裁员的消息时，必然会在全球其他区域引发一定规模的动荡，造成不可预知的人员流动，军心为之涣散。很多担心未来前途和薪资的 IBM 员工会选择离开，加入联想竞争者的队伍，在联想力量削弱的同时加强竞争者的力量。所以，在裁员之后，戴尔和惠普及其他竞争对手的人员实力都会有一定程度的增强。联想的竞争对手们也许会借联想裁员的机会引发一场挖人狂潮，直接打击联想。

五、品牌知名度下降难题

IBM在全球范围内拥有完善的渠道和稳定的客户群。但业务易主后，联想首先要面对的就是客户流失的问题，联想的品牌知名度在国际上是极为微弱的。一些大型企业估计会重新考虑采用联想作为其核心供应商，从而转向戴尔及惠普等其他国际厂商。同时在两种截然不同的企业文化和经营理念的碰撞中，IBM原本拥有的卓越人才和引以为傲的创新意识也很难原封不动地延续下来，对于已有的技术、品牌都会有相当大的打击。

联想收购 IBM 的 PC 业务后对于本身的品牌自然会有很大提升，但是客户并不真正认识并且直接接受这个品牌。在使用各自品牌 18 个月后联想就必须做到非常好的宣传并且塑造自身品牌，否则将面临极大挑战。按照很多人的理解，都会选择旧有的 IBM 产品或者转投竞争对手怀抱，如何避免这一情况大规模发生就要看联想的能力了。

在可口可乐的发展历史上，曾经有过一次修改传统配方的经历。但是新口味的可口可乐却引发了抵制狂潮，传统配方的可口可乐却被哄抢一空，最终还是以可口可乐公司恢复传统配方才让众怒得以平息。IBM 商标换上联想的商标也许会经历类似的尴尬，希望联想有足够的能力解决这一难题。

六、技术的吸纳能力

通过此次收购，联想在实现国际化的同时也拥有了先进的技术，成为名副其实技术的联想。但是联想年初的大规模裁员裁掉了相当多的技术人员，现在技术实力已经比较薄弱，相对于 IBM 的 PC 部门丰富的技术资源如何吸收是一个头疼的问题。首先需要有足够的技术人员，同时又要精通外语，能够和外籍员工很好的沟通学习，这在短期内是难以完成的，必将在比较长的时间内进行。如果 IBM 在五年后不再让联想使用自己的品牌，而联想的技术积累又没有达到理想的程度时，形势就会极为严峻。

七、联想成为 IBM 的一个棋子

对于这次收购，IBM 应该会笑的很开心，用一个看起来比较低廉的价格卖出了一直亏损的部门，扔掉了烫手的山芋，可以更专心的进军其他高利润行业。其实按照现有的汇率计算，随着美元的贬值，人民币的实际货币价值已经很高了，联想付出的价格如果放在中国本土使用的话，将会有远超过17.5 亿美元的价值。例如 IBM 可以以人民币采购低价原料，招聘更多的中国籍员工等等，这方面看来 IBM 一点都不亏。

而 IBM 这次表面上送了中国很大的一块蛋糕，将来在政府公关方面又增加了一个很大的筹码，将更有助于打开中国市场（包括政府市场）。联想强大的渠道能力将会被 IBM 充分利用，手中的股票成为支配联想的最好工具，在必要时刻还可以收购一定量联想股票控股。

八、资金问题

当然，这一问题也许最算不上问题，但是在联想收购 IBM 的 PC 业务后，除非有大规模的裁员和结构性调整，否则不会很快盈利，这也意味着未来一到两年联想将承受每年1到2亿美元的巨大损失。而战略调整也未必能够迅速盈利，这要看联想的实际发挥了。


之所以说资金问题最算不上问题，是因为联想将获得中国银行的鼎立支持以及政府扶持，不会在亏损后迅速倒下，所以即使发生亏损，如果不是亏的一塌糊涂的话，还是有足够的资本站起来的，希望联想不会让大家失望。